Kun puhutaan kilpailuedusta, korostuu kaikkien organisaatioiden strategiassa osaavan, innostuneen ja motivoituneen henkilöstön rooli. Vähintään yhtä tärkeää kun työhalu ja taidot on terveys ja työkyky. Vain riittävän pystyvä ja toimintakykyinen ihminen pystyy oppimaan uutta ja innostumaan. Sairastuvalta on paha antaa parastaan.
Toisaalta terveys ei ratkaise kuitenkaan ihan kaikkea: terveydeltään heikompikin työntekijä voi pärjätä työssään mainiosti, kun hänellä on sopiva into ja työn imu. Tärkeintä on työn vaatimusten kannalta riittävä terveys ja pystyvyys. Kaikkien ei tarvitse olla huippukuntoisia, mutta hyväkuntoinen ihminen kyllä kestää paremmin stressiä ja toipuu siitä nopeammin, mistä on etua muutospyörteisessä työelämässä!
Onko yhtiön toimiva hallitus tietoinen siitä, kuinka pystyvä organisaatio on ja millaisessa hapessa henkilöstö on? Riittääkö työyhteisöillä iskukykyä ja voimavaroja vastata työn vaatimuksiin?
Näiden, alla esitettyjen kysymysten avulla voidaan tehdä työkykyjohtamisen pikatesti. Arvioi työskentelyä asteikolla 1- 5 (1 = täysin eri mieltä / 5= täysin samaa mieltä)
- Hallitus on erittäin kiinnostunut henkilöstön työkyvystä ja hyvinvoinnista.
- Hallitus on selvillä henkilöstön työkykyyn vaikuttavista riskeistä.
- Hallituksella on tarkka kuva työkyvyttömyydestä aiheutuvista kustannuksista yrityksessä.
- Hallitus on asettanut selkeät painopisteet ja tavoitteet työkyvyn kehittämiselle yrityksessä.
- Hallitus sitoutuu näkyvästi henkilöstön työkyvyn ja hyvinvoinnin edistämiseen.
- Työkykyyn investoidaan ja ne ovat harkittuja.
- Hallitus seuraa säännöllisesti työkykyjohtamisen vaikuttavuutta monipuolisten mittareiden kautta.
Miltä tulokset vaikuttavat?
ENTÄ SITTEN?
Oma yli 20 vuoden kokemus johdon konsulttina ja työkykyasiantuntijana on osoittanut, että harva yritys on hoitanut työkyvyn johtamisen mallikkaasti. Tutkimukset osoittavat, että valtaosassa yrityksiä henkilöstövoimavaroja johdetaan sumussa, ei tiedolla vaan suomeksi sanottuna pers’tuntumalla. Karu totuus on myös se, että ylin johto arvioi työkyvyn johtamisen tason korkealle – työntekijöille työkyvystä huolehtiminen ei yrityksissä välity niinkään vahvana.
Tuloksetkaan eivät ole kovin mairittelevia: Suomessa on kolmanneksi eniten OECD: maista sairauksista ja työtapaturmista johtuvia poissaoloja. Vertailussa on 25 maata mukana.
Miten lähdetään kohottamaan työkykyjohtamista yrityksessä hallituksen johdolla?
Kohottaminen voidaan vaiheistaa kolmella päätasolla seuraavasti:
HATARA TILANNEKUVA? – TARKENNA SE!
Kaiken A ja O on selkeän tilannekuvan luominen henkilöstön työkyvystä. Se edellyttää usein sitä, että henkilöstöhallinto, HR tekee hyvän taustatyön ainakin kolmella rintamalla.
Työkykytilanne
On perehdyttävä työterveyden raportteihin, sairauspoissaolojen syihin ja diagnooseihin. Miksi ihmiset sairastuvat ja kuinka paljon työ liittyy sairastavuuteen? Minkälaisia riskejä työkyvylle tunnistetaan ja mitä kuormitustekijöitä ja toisaalta vahvuuksia työpaikalla on? Miten työtapaturmat ja työkyvyttömyyseläkkeet? Mikä on porukan motivaatio ja henkilöstökokemus; mitkä ovat henkilöstökyselyn tulokset ja trendit yksiöittäin – mikä selittää erot? Miten osaamista kartoitetaan ja mitkä ovat merkittävät puutteet tulevaisuutta ajatellen? Onko meillä selkeät käytännöt, miten toimitaan, kun työt ei suju? Onko työterveyspalvelut ajan tasalla ja saadaanko sieltä riittävästi tukea työkykyongelmiin ja ennaltaehkäisyyn?
Mihin strategia haastaa?
Millaisia vaikutuksia strategian vaatimilla uudistuksilla on ihmisten terveyteen, osaamiseen ja työhaluun? Mitä uhkia, mitä mahdollisuuksia muutokset tuovat tullessaan? Miten henkilöstö reagoi muutoksiin ja onko oletettavissa, että työpahoinvointi muutossählingin myötä kasvaa jossain vaiheessa? Miten ennakoimme enemmän, eli tuemme ihmisiä etupainotteisesti?
Panostukset työkykyyn ja työkyvyttömyyden kustannukset
Valtaosa yrityksistä ei osaa sanoa, kuinka paljon työkykyyn ja -hyvinvointiin investoidaan. Kustannuksia kyllä seurataan (tyypillisimmin sairauspoissaoloja ja tapaturmia) mutta panostuksista harvalla yrityksellä on selkeää kuvaa. Investoinnit työkykyyn vaihtelevat suomalaisissa suuryrityksissä 71- 3400 €/ htv/ vuosi, ollen keskimäärin noin 900 € / htv / vuosi. Suurin investointi on työterveyshuolto. Investoinnista voi odottaa myös tuloksia: työkykyisiä päiviä, tehokkuutta ja innovatiivisuutta, parempia asiakaskokemuksia tai ensiluokkaista työnantajamielikuvaa.
Entä mitkä ovat työkyvyttömyyden kustannukset? Eli paljonko tekemätön työ yrityksessämme maksaa? Onko se enemmän kuin muissa yrityksissä, ja jos niin, miksi? Keskimäärin Suomessa työkyvyttömyyden kustannukset ovat noin 2500 € / htv / vuosi. Näistä sairauspoissaolojen osuus on keskimäärin noin 50-85 %.
TUNNISTA RISKIT, NÄE MAHDOLLISUUDET- PÄÄTÄ KEHITTÄMISKOHTEET
Työkykytoiminnan yksi viisastenkivi on KOHDENTAMINEN. Toimenpiteet kohdennetaan riskeihin, joita tunnistetaan. ”Haulikkoampuminen” on tehotonta työkykyjohtamisessa; tarjotaan kaikille kaikkea hauskaa ja virkistävää, sitä mikä on muotia ja mitä on helposti saatavissa. Tiedetäänkin, että yritykset, joilla puuttuu tavoitteet ja suunta omasta työkykytoiminnasta, tarjoavatkin enemmän viihdettä/ virkistystä ja satunnaisia ”sirkushuveja” henkilöstölleen. Tulokset eivät ole häävejä.
Alla on esitetty esimerkki toiminnan kohdentamisesta riskien ja tilannekuvan perusteella,
Yksikössä X on ikääntyvä henkilöstö, jolla on kasvavia ja pitkähköjä mielenterveyspoissaoloja. Jaksamisongelmat etenevät todella pitkälle ennen kuin ne havaitaan työpaikalla. Näköpiirissä on isoja muutoksia yksikön toiminnassa, jolloin henkilöstön kuormitus voi lisääntyä entisestään ja uhkana on, että sairauspoissaoloista syntyvät kustannukset vesittävät muutoksella haetut tehot.
Päätetään ottaa kehitysprojektiksi ”MIELELLÄÄN TYÖSSÄ” jossa tavoitteena on mielenterveyssyistä olevien poissaolojen vähentäminen 30% 2 vuoden aikana. Kunnianhimoinen tavoite suhteessa muutokseen, mutta se pakottaa tekoihin, joista yksi on muun muassa investoiminen esimiesten osaamisen parantamiseen muutosjohtamisessa ja toinen kevennetyn työn toimintamallin rakentaminen. Todetaan myös, että henkilöstön virettä mittaava pulssi-kysely tehdään seuraavan vuoden aikana tälle porukalle useaemmin. Myös työterveyden kanssa suunnitellaan toimenpiteitä yksikön tukemiseksi, esim. terveystarkastukset toteutetaan koko tiimille muutosprosessin aikana.
Toimenpiteet, sellaiset, kuten tuossa edellä lueteltiin, vaativat investointeja, aikaa ja rahaa. Ne voivat vaatia lisää ajan ottoa esimiesten valmentamiseen. Ne voivat edellyttää satsauksia HR-järjestelmiin tai työterveyshuoltoon.
Investointien takaisinmaksuaika työkykytoiminnassa on tyypillisesti pitkä, mutta ne voivat olla kannattavia ja maksaa itsensä takaisin jopa 7 kertaisesti, jos ne on mietitty ja suunnattu oikein! Nettohyötyjä saavat parhaiten yritykset, jotka kohdentavat toimenpiteet tunnistettuihin riskeihin ja hyvää yhteistyötä työkykykumppaneiden kanssa.
JOHDA JÄMÄKÄSTI OIKEAAN AIKAAN- ÄLÄ TOTEAVASTI JA MYÖHÄISESTI
Siispä: tilannekuvan pohjalta tehdään työkykyprojekteille selkeä suunnitelma ja mitattavat tavoitteet, budjetti, vastuuhenkilöt ja aikataulut, jotka raportoidaan kvartaaleittain johtoryhmässä ja hallituksessa.
Näinhän se menisi ‘by the book’. MUTTA: Suomalaisen työkykyjohtamisen piirre on seurailu ja toteaminen. Työkykymittareita yrityksissä on käytössä, mutta niiden tulokset todetaan eivätkä ne useinkaan johda mihinkään toimenpiteisiin. Tapahtumat alkavat vasta sitten, kun henkilöstön kanssa on jo todellisia haasteita; vaihtuvuus hirvittää, avainhenkilöitä uupuu, sairauspoissaolot ovat sietämättömiä, tapaturmat maksavat maltaita, eläkemaksuluokka pompahtaa tai yksikössä on ilmiriitoja. Tällöin kyllä reagoidaan, mutta yleensä ollaan pahasti myöhässä ja ongelmat ovat aiheuttaneet jo kustannuksia tai muita korvaamattomia haittoja esimerkiksi työantajamielikuvalle.
Reagoiva toimintamalli, ’tulipalojen sammuttaminen’ pohjautuu siihen, että henkilöstön tilasta ei ole ollut ylimmässä johdossa tai hallituksessa selkeää käsitystä tilanteesta. Johtoryhmässä ei ole HR:n edustajaa tai henkilöstöasioita hoidetaan niin sanotusti vasemmalla kädellä ’OTOna’. Henkilöstön tilaa kuvaavia mittareita ei ole ollut käytössä – eli ei ole ollut riittävästi signaaleja toimia etupainotteisesti silloin kun ongelmat vielä ovat pieniä ja ratkaistavissa helpommin. Tai ajatellaan vain että ’aika hoitaa’!
TIINAN TEESIT:
Väitän, että hataraan työkykyjohtamiseen ei ole enää varaa. Työkyvykkyyteen ja terveyteen sisältyy säästöeurojen mahdollisuus, mutta ennen kaikkea menestyseurojen hyöty. Energinen ja pystyvä henkilöstö tuottaa erinomaisia asiakaskokemuksia, kehittää työtään ja selviää muutosmyllerryksestäkin rivakammin. Tehokkuus kasvaa ja se mahdollistaa luoda uutta ja lisätä kasvua – ei vain leikata ja supistaa. Parhaat osaajat hakeutuvat työpaikkoihin, joissa on vastuullinen kulttuuri ja arvot kohdallaan.
Henkilöstö on strategisen tason asia ja työkyvykkyyden pitää olla johdon huomion kohteena siinä missä myynti, tuotanto tai digitransformaatio. On yrityksen hallituksen tehtävä varmistaa, että henkilöstö saa ansaitsemansa painoarvon. Operatiivinen tekeminen ja henkilöstöjohtamisen käytännöt on toimitusjohtajan ja HR:n asia, mutta hallituksen on varmistettava niiden toteutuminen. Hallitus voi olla johdon sparrauskumppani, joka tuo omia kokemuksiaan ja hyviä käytäntöjä keskusteluun. Hallitus seuraa, ohjaa mutta tarvittaessa myös haastaa ylintä johtoa näkemyksillään. Työkykyasioille voidaan aika ajoin omistaa vaikka oma teemakokous, jolloin pystytään fokusoimaan aiheeseen syvällisemmin.
Seuraava tehtävä:
Näkyykö työkykyjohtaminen riittävästi ja tavoitteellisesti hallituksesi agendalla? Jos ei, niin mitä aiot tehdä?
Jos et muuta niin tule kuulolle webinaariin 28.5.2020 klo 16, jossa kerron millaisella työkykyjohtamisella teet tulosta ja kasvua! Kutsu lähetetään P-S Hallituspartnerit ry’n jäsenille.
Tiina Kesti, Johtava työkykyasiantuntija, Kohottaja, osakas
KOHO Consulting Oy
050 3127911
tiina@kohoconsulting.fi
KOHOn tehtävä on kohottaa henkilöstön ja yrityksen arvoa tuottamalla lisää työkykyisiä päiviä.
www. kohoconsulting.fi
https://www.linkedin.com/in/tiinakesti/
Facebook: KOHO Consulting