Koronakriisi tuli varmastikin valtaosalle meistä yllättäen, emmekä olleet osanneet tämänkaltaiseen tilanteeseen varautua. Kriisi on haastanut meitä niin yksilöinä kuin tuoden omat haasteensa myös työelämään ja organisaatioiden toimintaan. Yritysjohto ja esimieskunta on joutunut nopeasti kriisijohtamisen ytimiin.
Johtaminen kriisitilanteessa
Kriisitilanne edellyttää johdolta monenlaisia valmiuksia, niin osaamista kuin ymmärrystä siitä, mitä kriisissä tapahtuu ja miten esimiehenä voi pyrkiä tukemaan organisaation toimintakykyä. Yhtäältä esimieskunta myös itse edustaa meitä tavallisia kuolevaisia omine selviytymiskeinoineen eli tässä kriisitilanteessa olemme myös syvästi inhimillisen äärellä. Joudumme vääjäämättä kohtaamaan myös omaa haavoittuvaisuuttamme johtajina ja miettimään, miten kriisissä pääsemme itse eteenpäin ja miten kykenemme samalla johtamaan organisaatiota myrskyn silmästä eteenpäin.
Kriisijohtamisessa johdon tärkeä tehtävä on pyrkiä vakauttamaan ja luomaan turvallisuutta ja luottamusta organisaatioon. Esimiestyössä on hyvä tiedostaa, että kriisitilanne nostattaa meissä ihmisissä monenlaisia tunteita, myös esimiehissä itsessään. Ulospäin voimme näyttää hyvinkin ”cooleilta”, mutta todellisuudessa kriisitilanteet aktivoivat meissä ihmisissä monenlaisia tunteita; hämmennystä, epätietoisuutta, pelkoa, surua, kiukkua jne. Kriisiin liittyvien tunteiden ymmärtäminen niin muissa kuin myös itsessämme auttaa usein kohtaamaan myös esimiehenä ihmisiä mielekkäällä tavalla. Kriisijohtamisessa esimiehen oma tunnesäätelytaito on myös tärkeässä roolissa. Omia ja toisten tunteita tunnistamaton ja omaa ahdistustaan organisaatioon hallitsemattomasti purkava johtaja voi ikävimmillään aikaansaada omalla toiminnallaan lisää keikutusta vakauttamisen asemasta.
Kriisi haastaa tarkistamaan organisaation suuntaa ja tekemisen painopisteitä. On tärkeää fokusoida tekemistä nyt siihen, mikä on aidosti tärkeää ja olennaista. Säännöllisen tiedottamisen ja vuorovaikutuksen merkitys korostuu kriisijohtamisessa. On hyvä huolehtia ei vain tiedotusluonteisten asioiden viestimisestä vaan myös siitä, että vuorovaikutukseen ja dialogiseen keskusteluun on riittävästi mahdollisuuksia. Vaikka kriisitilanne ymmärrettävästi tekee tulevaisuuden näkymästä sumuista, olisi lähitulevaisuuden kuvaa hyödyllistä pyrkiä mahdollisuuksien mukaan yhdessä kirkastamaan ja näin ennakoimaan tulevaa. Yhteisen pallottelun kautta saamme yleensä lavennettua näkökulmia, niin mahdollisia riskejä kuin myös mahdollisuuksia. Yhteinen sitoutuminen valittuun suuntaan vahvistuu usein myös yhteisen asioiden käsittelyn sivutuotteena.
Erityisen tärkeää kriisitilanteessa ja moninaisten asioiden puristuksessa on muistaa johdossa huolehtia omasta jaksamisesta ja riittävästä palautumisesta. Riittävän voimavaraisen ja jaksavan johtajan muutoskimmoisuus, ajatuksen juoksu, tunteiden säätelykyky ja tilanneharkinta toimivat usein paljon paremmin kuin muutosmatkassa väsyneen kollegan.
Kriisi johtamis- ja organisaatiokulttuurin kimmoisuustestinä
Kriisijohtaminen on saattanut monet esimiehet ja myös organisaatiot tietynlaiseen resilienssiys- eli kimmoisuustestiin. Resilienssiys kuvastaa sitä niin yksilön kuin yhteisönkin ominaisuutta, miten yllättävissä ja nopeasti muuttuvissa tilanteissa pystymme selviämään ja palauttamaan toimintakykyämme.
Kriisi voi tehdä yllättävästikin näkyväksi myös organisaation jousto- ja kimmoisuuskyvykkyyden. Työyhteisö ja vaikkapa johtoryhmä voi entisestään kriisin keskellä tiivistyä, asioita tehdään yhteenhiileen puhaltaen ja olemassaolevat rakenteet voivat hyvin tukea myös toimintakyvyn säilymistä. Parhaimmillaan voidaan myös joustavasti kyetä löytämään aivan uusia toimintatapoja, ja jopa uusia bisnessmahdollisuuksia. Toisaalta kriisi voi tehdä näkyväksi myös hyvin toisenlaisen toimintaympäristön, missä ketteryyden sijasta ajaudutaankin lamaantumisen tilaan eikä oikein löydetä keinoja eteenpäin pääsyyn. Ikävimmillään voi käydä myös niin, että laivan kippari katoaa näköpiiristä ja organisaatio voi jäädä enemmän tai vähemmän kriisissä tuuliajolle.
Resilientti organisaatio edellyttää mukautumiskykyistä johtoa – ja mukautumiskykyinen johto kykenee usein vahvistamaan myös organisaation resilienssiyttä. Johto, joka kykenee sujuvasti ymmärtämään, mitä on tapahtumassa ja mitä vaihtoehtoja tilanteen korjaamiseksi on, kykenee usein myös näkemään uusia inhimillisen energian käyttöön saamisen ja muovaamisen tapoja. Resilienssiydestä kirjan kirjoittanut psykologi ja traumapsykoterapeutti Soili Poijula on tuonut esille kuinka esimerkiksi äärimmilleen viritetty tuloskone ei tutkimusten valossa olekaan välttämättä muutoksissa kovinkaan joustokykyinen. Liian yksisilmäinen ja jäykkä toiminta voi valitettavasti nakertaa organisaation joustokykyä ja valmiutta sopeutua mielekkäästi nopeasti muuttuneeseen tilanteeseen. Muun muassa johdon ja johtoryhmien coaching- ja työnohjaustuki on osoittautunut erittäin hyväksi keinoksi tukea johtoa esimerkiksi muutos- ja kriisitilanteissa ja kehittää myös johtamisen ja johtamiskulttuurin resilienssiyttä. Myös johdon 360-arvioinnit palautekeskusteluineen voivat tarjota hyvän keinon palautteen saamiseen omasta esimiestoiminnasta ja sen edelleen kehittämiseen niin yksilö- kuin myös koko johtoryhmätasolla.
Hallituksen rooli kriisijohtamisessa
Kriisitilanteessa myös hallituksissa on tärkeää tiedostaa operatiivisen johdon rooli ja heihin kohdistuva moninainen paine. Merkityksellinen etu hallitustyötä tekevillä voi olla omakohtainen kokemus operatiivisessa johdossa työskentelystä, sillä se auttaa usein ymmärtämään kriisijohtamisen ja ”puun ja kuoren välissä” työskentelyn luonnetta. Kokonaistilannetta monipuolisesti hahmottava ja toimitusjohtajaa riittävästi tukeva hallitustyö voi luoda usein hyvät onnistumisen taustaedellytykset myös organisaation kriisijohtamiselle. Hallitus voi kriisitilanteessa toimia toimitusjohtajan tärkeänä sparraajana ja tukijana. Näkyville voi kriisijohtamisen kentällä nousta myös hallituksen vallitseva toimintakulttuuri ja se minkälaista valtaa hallituksessa halutaan käyttää: miten hallitus mieltää roolinsa suhteessa toimitusjohtajaan, ollaanko kriisitilanteessa toimitusjohtajan sparraajia vai kenties lisävaadekuorman kylmän viileitä kippaajia.
Myös hallitustasolla voi olla nyt ja myös myöhemmin oiva mahdollisuus arvioida, miten hallitus on onnistunut omassa työssään kriisiaikana. Mitä kriisitilanne ja sen johtaminen on kenties nostanut hallituksen toimintakulttuurista esille? Kuinka muutosnotkeita tai muutosjäykkiä hallitustyöskentelyssä ollaan oltu? Miten toimitusjohtaja tai operatiivinen johto on kokenut hallituksen roolin taustavaikuttajanaan ja -ohjaajanaan, miten hallitustyö on vaikuttanut heidän toimintaedellytyksiinsä – niin hyvässä kuin pahassa? Tämän arvioinnin ja yhteisen reflektoinnin mahdollisuus on olemassa viimeistäänkin kriisin hellitettyä – edellyttäen toki, että siihen on hallitustasolla valmius ja tahtotila.
Tällä hetkellä hallitustyötä tekevänä voi olla hyödyllistä pohtia, minkälaista jälkeä haluat oman hallitustyösi kautta olla jättämässä. Minkälaiseen kriisijohtamiseen sinä hallitusammattilaisena uskot? Mistä kasvu, kasvun edellytykset tai vallitsevissa olosuhteissa paras mahdollinen toiminta organisaatioissa mielestäsi rakentuu ja minkälaisen johtajuuden kautta?
Kristiina Lampela esitelmöi bloginsa aiheesta Teams-yhteyden kautta tiistaina 19.5. 2020 klo 16. Kutsu seminaariin toimitetaan P-S HP’n jäsenille sähköpostilla.
Kristiina Lampela
Johtamisen ja työyhteisöjen kehittäjä, psykologi, coach/työnohjaaja
Candeo Consulting Oy